De meeste dienstverlenende organisaties hebben al-dan-niet bewust één of meerdere interne dienstverleningsketens. Een bank heeft bijvoorbeeld een interne hypotheekketen, een ziekenhuis kent een cardiovasculaire zorgketen, en elke mbo-instelling heeft een aanmeld- en inschrijfketen. In de praktijk worden dergelijke ketens niet altijd erkend, laat staan goed bestuurd.
Voorbeelden zijn onderwijsinstellingen, financiële dienstverleners, zorginstellingen, en uitvoeringsorganisaties van de overheid zoals het UWV, SVB en CJIB. Het kan ook een deel van een productiebedrijf zijn dat een dienst levert aan interne of externe afnemers.
De figuur illustreert een dienstverleningsketen, waarbij drie schakels (functionele afdelingen) in de keten van elkaar afhankelijk zijn om gezamenlijk te komen tot een beoordeling en afhandeling van de vraag van de afnemer.
Ketenschakels werken samen met de afnemer om informatie te verzamelen en te analyseren voor weloverwogen beslissingen.
De dienst is een gecommuniceerde beslissing: een ontwerp, een plan of een toewijzing/afwijzing, zoals een besluit hypotheekverstrekking of uitkeringstoewijzing.
De samenhang wordt bepaald door afstemming en samenwerkingsrelaties tussen verschillende ketenschakels.
In een interne dienstverleningsketen moeten de ketenschakels samenwerken om gezamenlijk een oplossing te bieden voor het probleem of de behoefte van de afnemer. Het besturen van de in- en output van de interne klant-leveranciersrelaties tussen de ketenschakels is belangrijker dan het beschrijven van interne processen binnen elke schakel.
De meeste dienstverlenende organisaties hebben meerdere ketens, waarbij verschillende afdelingen betrokken zijn. Dit leidt tot de vorming van een matrixorganisatie waarin de ketenorganisatie zich richt op klantspecifieke dienstverlening en de lijnorganisatie op inhoudelijke kennis en financiële prestaties.
Door externe ontwikkelingen en eisen ontstaan er managementdilemma's ten aanzien van het organiseren van dienstverleningsketens.
Silo-denken leidt tot verminderde dialoog, slechtere samenwerking en minder integrale sturing in de keten. Tegengestelde belangen worden niet bespreekbaar gemaakt.
Bezetting en werklast zijn niet afgestemd, waardoor werkdruk bij de ene afdeling ontstaat terwijl het bij de andere rustig is. Capaciteit wordt niet optimaal benut.
Door drukte is de kans op fouten groot, waardoor onjuiste aanleveringen ontstaan. Meer herbewerkingen verhogen de drukte verder.
Door onjuiste aanleveringen neemt onvoorspelbaarheid toe, met onnodige tussenvoorraden en onnodig werk als gevolg.
Als we een dienstverleningsketen niet goed inrichten en aansturen – als de schakels niet goed op elkaar zijn afgestemd – dan leidt dat tot operationele problemen met slechte resultaten voor zowel afnemers als organisatie: lange doorlooptijden, lage kwaliteit, hoge kosten en lage medewerkertevredenheid.
Een dienstverleningsketen wordt integraal ingericht op basis van het D-P-PBOI model en de 4 disciplines. De inrichting wordt vastgelegd in een 'ketenplaat' die bestaat uit vier onderdelen.
De end-to-end processen van de keten, de start en het eind van de keten, en de betrokken ketenschakels.
De ketendoelstellingen, het serviceconcept inclusief servicebelofte, prestatie-indicatoren en inrichting van het ketenoverleg.
De belangrijkste kwaliteits- en risico-identificaties en beheersmaatregelen, waarvan monitoring is opgenomen in indicatoren.
Het klimaat en de infrastructuur om continu verbeteren mogelijk te maken, waaronder een standaard aanpak van de organisatie.
De integrale ketenplaat wordt gebruikt voor soepele communicatie tussen diverse betrokkenen tijdens het inrichten, ontwikkelen en verbeteren van de keten. Zonder heldere ketendoelstelling is er geen richting om de keten te kunnen inrichten. Het serviceconcept beschrijft de integrale waardepropositie: de servicebelofte aan de klant én de wijze waarop deze wordt waargemaakt.
Het doelmatig en doeltreffend co-creëren van klantspecifieke beslissingen in interne dienstverleningsketens